Глава Cosmos Hotel Group о рынке: «Мы быстро сориентировалась в ситуации»

Глава Cosmos Hotel — Александр Биба

Развитие внутреннего туризма вызвало повышение спроса на отели и апартаменты практически во всех крупных городах и региональных центрах. При этом в нашей стране по-прежнему наблюдается дефицит номерного фонда гостиниц. О том как индустрия гостеприимства переживает болезнь роста, насколько велик дефицит номерного фонда и какие перспективы у франчайзинга в сегменте HoReCa РБК Life поговорил с президентом Cosmos Hotel Group Александром Бибой.

— Александр, как сильно изменился ландшафт гостиничного бизнеса за последние 2,5 года, после того, как весной 2022 года многие международные гостиничные операторы покинули российский рынок?

— На самом деле по поводу ухода международных операторов существуют определенные иллюзии. Ситуацию слегка драматизируют. В действительности, ситуация сложилась 50 на 50. Примерно половина международных компаний действительно ушли, а другая половина остались. Да, они не развивают свой бизнес на российском рынке, не открывают новые гостиницы под своими брендами, однако уже существовавшие объекты продолжают успешно работать.

— Тем не менее, дефицит номерного фонда существует?

— Да, дело в том, что в связи с изменением геополитической обстановки в мире большое количество туристов начали отдыхать внутри страны. И это в свою очередь способствовало развитию туристической отрасли и развитию гостиничной инфраструктуры. Сейчас очень много отелей строится по всей стране. Здесь во-первых, нужно отметить государственную поддержку, которая действительно работает. А во-вторых, за прошедшие два десятка лет у россиян, вдоволь поездивших за границу, сформировалось видение того, каким должен быть качественный гостиничный сервис. И сейчас многие из них с этой базой знаний и опытом пытаются осуществить какие-то свои проекты и построить интересные гостиницы у нас в стране. Причем, это разные проекты: от небольших авторских бутик-отелей до крупных загородных комплексов.

— Как вы ваша компания реагировала на изменения на рынке?

— Наша компания очень быстро сориентировалась в ситуации. И на сегодняшний день уже являемся одним из лидеров в стране и присутствуем в 22 городах. Помимо этого, в горизонте двух лет мы планируем освоить еще столько же городов. У нас уже есть более 10 тыс. номеров в портфеле и столько же — в новых строящихся отелях. Поэтому в перспективе 3–5 лет мы точно удвоимся. Стоит еще отметить, что за это время будут заключаться и новые контракты. Наша стратегическая задача — стать самой востребованной гостиничной компанией в сфере гостеприимства в России.

— А что касательно IT-технологий в гостиничном бизнесе, как с ними обстоят дела? Ведь в том же 2022-м году, когда многие международные операторы покидали рынок, гостиницы столкнулись с серьезным вызовом из-за отключения систем бронирования и другого профильного программного обеспечения.

— Да, действительно, так и было. Работа многих гостиниц оказались в буквальном смысле парализована. Но ввиду того, что мы и до этих событий уже были достаточно крупным российским оператором, то были к этому готовы: в нашем активе уже были собственные программные решения. Сейчас мы также уделяем большое внимание IT-технологиям и инвестируем огромные средства в развитие IT-инфраструктуры. Ну и будем продолжать работать в этом направлении.

Click here to preview your posts with PRO themes ››

Глава Cosmos Hotel — Александр Биба

— А правда, что индустрия испытывает кадровый голод?

— Да, такая проблема существует, особенно за пределами Москвы. Но у нашей компании есть опыт управления отелями в отдаленных и сложных локациях, в частности на Алтае, на Кавказе. У нас есть гостиница в Грозном, строится отель в Осетии в горах, в Улан-Удэ, в Хабаровске, во Владивостоке, готовится к открытию гостиница на горнолыжном курорте в Домбае. У нас есть своя академия, которая позволяет обучать и готовить новые кадры. Кроме того, мы практикуем ротацию сотрудников, которые готовы к переезду для работы в новой локации. Поэтому наш опыт позволяет справиться с этой сложностью.

— А эти гостиницы все ваши или они работает по франшизе?

— Это отели и в нашем управления, и по франшизе. Дело в том, что мы их в любом случае позиционируем, как отели под нашим брендом и совершенно не разделяем с точки зрения у нашей вовлеченности в процессы.

— Тогда расскажите, пожалуйста, про форму взаимодействия с крупным гостиничным оператором вроде вашего для рядового предпринимателя?

— Существует три формы сотрудничества больших отельных сетей с предпринимателями: управление, аренда и франшиза. Классическая схема в гостиничном бизнесе — управление. Стороны в самом начале подписывают два договора: один — на техническое сопровождение, которое включает разработку концепции отеля и весь цикл поддержки во время реализации проекта вплоть до перерезания ленты в день открытия, второй — на управление.

Инвестор, который строит отель, на этапе идеи привлекает управляющую компанию, и та реализует проект по своим стандартам, помогая на разных этапах — например, с привлечением кредитных средств. Владелец платит как за техническое сопровождение, так и за управление бизнесом. Сумма зависит от чистой выручки, бронирований и других показателей. Обычно она достигает 5–8% от оборота. При этом ответственность за выполнение бюджета лежит на управляющей компании.

Аренда — это вариант для владельцев, которые не хочят им заниматься. В таком случае проще, чтобы у владельца был конкретный фикс, и он мог вообще не вникать в вопросы управления отельным бизнесом и не заниматься объектом. Кроме того, такой вариант подходит владельцам, которые хотят получать конкретный гарантированный денежный поток, но не брать на себя риски.

— А чем отличается франшиза?

— Франшиза, в отличии от управления, будет на пару процентов дешевле, но с ней есть нюанс. Материнский бренд отдает все свои инструменты, чтобы сторонний предприниматель эффективно управлял отелем, и в таком случае ответственность за выполнение бюджета гостиницы ложится непосредственно на ее владельца. Инструменты, которые предлагаются по франшизе, не могут не давать результат. Ведь у нас выстроены продажи, у нас большой пул глобальных контрактов, поэтому ситуация, при которой отель не загружается, на сегодняшний день невозможна. Однако взамен владельцы должны быть готовы к ежедневному контролю.

Опять же, многие владельцы отелей хотят через управляющую компании поучиться. Зачастую бывают так, что отельеры на год-два подписываются на управление бизнесом, а затем, когда все посмотрели и погрузились в нюансы, переходят на франшизу.

— Как долго окупаются инвестиции в отельный бизнес?

— Действительно, это не быстрый возврат инвестиций. Но встает вопрос, как считать. Если, допустим, в ресторанном бизнесе арендуется помещение под заведение с расчетом окупиться через 2–3 года, то нужно не забывать — там объект находится в аренде. И со временем в нем нужно делать ребрендинг, ремонт или даже съезжать оттуда. Очень мало ресторанов, которые остаются на плаву 20 лет. В отельном бизнесе ситуация иная. Возврат вложенных в бизнес денег действительно осуществляется больше 10 лет, но у нас остается здание — объект как инвестиция. Он может долгое время работать как гостиница, а потом трансформироваться в апартаменты или офис. У владельца всегда остается здание, которое в дальнейшем можно продать за большие деньги.